改革开放以来 , 我国对外开放以“引进来”为主 , 引进外国资本、先进的技术和人才 , 同时 , 我们也引进了国外先进的管理制度和竞争机制。大量“三资”企业的发展成为我国经济长期高速健康发展的重要力量之一。完全意义的对外开放应该是双向的 , 既要“引进来”, 也要“走出去”。
中国加入 WTO 以后 , 意味着将进一步开放市场 , 中国企业将在自己的家门口迎接激烈的国际竞争 , 提高了中国企业走出去的紧迫性。但另一方面 , 世界贸易组织其他成员也会对中国进一步开放市场 , 提供贸易投资便利 , 这将为促进中国企业“走出去”开展跨国经营提供有利条件。
目前中国的经济总量和对外贸易已居世界第六位 ,2001 年中国外贸进出口额达 5100 亿美元。截至 2002 年 7 月 , 中国的外汇储备已达 2465 亿美元 , 这些都成为中国企业“走出去”的重要条件。此外 , 经过 20 多年的改革开放 , 中国企业在技术水平、生产成本、市场营销、产品质量等方面形成了一定的国际比较优势。 这表明中国企业已初步具备了对外投资的能力。
一、要抓住机遇
加入 WTO 以后 , 中国的市场竞争格局将发生明显的变化。更多的跨国公司将参与中国各行业的竞争。在争夺国际直接投资的竞争中 , 中国有三大优势 ：
第一 , 市场优势。
中国经济保持了多年的高速增长 , 并在未来的 10 年仍将保持较高的增长势头。是世界最具发展潜力和市场最大的国家之一。
第二 , 政治稳定优势。
第三 , 劳动力资源优势。
随着更多国际企业的进入和中国长期地引进国外先进技术 , 提高管理水平 , 中国已经有很多产品的质量达到国际水平。中国制造的产品大量出口 , 显示出明显的国际竞争力。这就是为什么在近几年世界经济动荡的情况下 , 中国的进出口贸易仍能够保持高速增长。
其次 , 中国坚持开放政策 , 大部分行业内竞争激烈 , 使得企业效率相对提高。 例如 , 家电行业的竞争对手多达 50 多家 , 使中国家电企业能够与任何一家外国企业竞争。中国丰富的劳动力资源也使中国企业的成本结构非常具有竞争力。这些说明 , 入世以后 , 中国企业面临的挑战和机遇是并存的。中国企业应该以国际化的思维 , 本土化的经营 , 抓住机遇 , 迎接挑战。
经过 20 多年的缓慢发展 , 我国的海外投资已初具规模。中国对外投资的领域主要是资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、旅游餐饮等。从投资主体看 , 从事海外经营的中国企业有四大类 :
(1)外贸专业公司和大型外贸集团 , 是中国企业海外经营的先锋和主力。
(2)大型生产性企业或企业集团。这些企业从事跨国经营的优势是 , 有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力 ；在国内有庞大的生产体系和销售网络 ；产品的价格性能比有明显的竞争优势。虽然这些公司海外经营的起步较晚 , 但发展速度较快。
(3)银行和其他非银行金融机构。
(4) 中小企业。这些企业数量多 , 投资规模小 , 经营品种单一。
从投资方式看 , 贸易是中国企业海外经营的主要方式 , 占 60% 。 据原外经贸部统计 , 截至 2002 年 6 月底 , 我国在境外投资设立非金融类经营机构 6758 家 , 中方对外投资累计金额 100 亿美元。累计签订对外承包工程合同额 1053 亿美元 , 完成营业额 752 亿美元； 累计签订对外劳务合作合同额 281 亿美元 , 完成营业额 220 亿美元。我国对外投资的规模与我国整体的经济实力是不相称的。即使按联合国贸易与发展会议提供的数据 , 截止到 2000 年 , 中国对外直接投资存量为 272 亿美元 , 也仅占世界投资存量的 0.46% 。我国对外投资总额不仅占世界对外投资总额的比重低 , 而且 , 对外投资额占国内固定资产的投资比重也很低。
二、也要谨慎行事
中国企业的海外经营仍处于初期发展阶段 , 表现在投资规模小 , 海外经营活动集中在贸易领域 , 海外投资的技术水平低 , 缺乏了解国际竞争规则、具有国际经营经验的管理人才等等。中国企业的国际化需要一个渐进的发展过程 , 不可能一蹴而就。面对全球化竞争的挑战 , 我国一些企业提出了要成为世界 500 强的目标。也有一些大企业集团在政府“扶植”政策的帮助下顺利进入了“500 强”的行列。
其实 , 企业大并不等于强 , 关键在于企业是否有创造价值的核心竞争能力。 中国企业要成长为世界一流的跨国公司仍面临着一系列的挑战 , 包括企业制度的制约 , 人才的缺乏和流失 , 管理水平的局限 , 不完善的法律环境 , 市场竞争机制的缺陷等等 , 都在不同程度上制约着中国企业进一步发展。
企业进行跨国经营可以采取不同的方式。一般来讲 , 企业的海外扩张可大致划分成四种方式。
第一种方式是国外生产 , 用国外品牌。这种方式难度最大。因为它要求企业具有比当地企业更强的竞争优势。必须在价值增值链的不同环节上有过人之处 , 更具竞争性。同时 , 这种投资方式的挑战性还在于作为一家外国企业 , 必须与当地的经营环境和文化高度融合。从跨国公司的经验来看 , 以这种方式投资的成功案例不太多。
第二种方式是国外生产 , 用中国自己的品牌。这种海外投资模式也具有相当的挑战性。它首先要求企业的产品具有品牌优势 , 而品牌优势的形成是需要时间的考验的。同时 , 在国外投资建厂要求企业有足够的资金和经营管理能力 ,需要拥有熟谙当地市场情况的专业人才 来成功地管理品牌。这两个基本条件目前在中国大部分企业中还不具备。
第二种方式是在中国生产 , 用国外的品牌。即通常说的“贴牌生产” (OEM) 。 贴牌生产对于那些后发展型跨国公司海外扩张的初期阶段具有重要意义。因为从事贴牌生产既可以利用现有竞争优势如成本低、大规模 , 也可以弥补企业产品知名度低的不足 , 充分利用国际品牌的利润空间 , 迅速占有市场份额。
从事贴牌生产的另一个好处是 , 它使企业在尽可能短的时间内缩短企业与国际企业之间 的差距。贴牌生产是企业产品从国内走向国际的重要桥梁。 进行贴牌生产的企业必须在生产技术、工艺流程、企业管理、员工素质、质量控制、生产效率等方面达到国际同行业的要求和水准。在从事贴牌生产过程中 , 企业也逐渐学习和掌握了国际竞争规则 , 逐渐在国外厂商中建立了信誉。同时也打开了产品外销的渠道。无论是中国企业还是外国企业 , 利用这种投资方式成功的案例很多。
例如格兰仕集团自 1998 年以后已成为世界第一大微波炉生产制造商 , 成为名副其实的世界微波炉生产和销售中心。格兰仕的发展就是从贴牌生产引进国外先进技术 , 从事贴牌生产起家的。直到目前 , 格兰仕牌微波炉已在国际市场有相当的知名度。 2000 年格兰仕斥资 20 亿元进军空调 , 打算再花 5 年时间再构建一个世界最大的空调专业化的全球制造中心。他们利用微波炉已有的 200 多家跨国公司的成功合作 , 与部分跨国公司在战略产业转移之 机 , 全方位引进整合世界一流的空调生产线、技术、管理 , 格兰仕仍以规模化、专业化、集约化加技术进步和薄利多销策略 , 站在世界巨人肩上发展空调。
第四种方式是在中国生产 , 用中国品牌。主要是以贸易的方式进行跨国经营。这种投资方式的难度在于如何拓展海外销售渠道。当企业特别是中小企业初期拓展海外目标市场时 , 企业最关心的不是尽量扩大对异地营销活动的控制权 , 而是尽量减少市场风险。在这种情况 下 , 贸易方式也是企业较理想的海外市场进入方式。通过使用间接贸易渠道 , 企业可以在不增加固定资产投资的前提下进入异地市场 , 开业费用低、风险小。但间接贸易一般不允许企业有自己的进入目标市场战略 , 这种方式把企业与目标市场隔离。
因此 , 积极渗入目标市场的企业便会寻找直接贸易渠道。直接贸易给企业带来的好处有 : 部分或全部控制异地营销规划如经销渠道、产品定价、促销和售后服务等。直接贸易还有利于企业获得当地市场的信息反馈 , 直接获得海外市场经营的经验。
北京同仁堂集团公司在这方面做了有益的尝试。“同仁堂”作为中国第一个驰名商标享誉国内外 , 其品牌优势得天独厚。 自 1993 年起 , 公司相继在香港、马来西亚、 澳大利亚、英国、美国、泰国等国家和地区开设了分公司 , 以合资方式为主。这些合资公司有几个共同特点 , 一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式入股 ；二是“同仁堂”的无形资产蕴含在企业经营的方方面面 ；三是各医名药结合 ；四是贸易与服务结合。在同仁堂海外公司 , 由北京有名老中医作为坐堂医生 , 为当地病人诊病 , 介绍公司特色产品 , 使当地居民对“同 仁堂”老字号有更深刻的了解。 1999 年 , 北京同仁堂股份公司控股 70% 在美国成立了北京同仁堂美国有限公司 , 由同仁堂派人出任合资公司的董事长和总经理。现已有 4 个产品完成了美国 FDA 的通关工作 , 并在美国各大超市销售 , 还有 9 个品种在积极办理之中 , 为“同仁堂”产品进一步打入美国市场奠定了基础。
以上无论是哪种海外扩张的方式 , 都说明跨国经营比纯粹国内经营的风险和难度要大得多 , 对企业的管理能力、营销能力、技术能力、人力资本、资金规模等方面都有更高的要求。不同的海外市场进入战略在企业的控制程度、风险程度和盈利等方面存在着差异 , 企业必须根据自身的需要和条件寻求合理的平衡。
外经贸研究院《中国外资》第六期 作者：鲁桐（中国社科院世经政所）
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