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2004年的“金洽会”，在继续“迎进来”的同时，鼓励和支持南京的企业更多地“走出去”，这标志着南京的对外开放进入到一个新阶段。
前不久，斯威特集团在美国设立投资额为634万美元的独资公司。意想不到的是，美国10多个州随即争相发来信函，邀请斯威特前往投资，国际市场对中国资本乃至南京资本开始产生浓厚兴趣。
南京吸引外资和对外直接投资的比例只有1∶0.02，不仅低于发展中国家的1∶0.13―0.5，也低于我国平均水平的1∶0.09。对“走出去”的出奇冷静，折射出了南京企业对“走出去”的缺乏准备，也折射了南京企业的务实。看来，现在最需要做的不是匆匆忙忙“走出去”，而是扎扎实实做准备。
南京企业“走出去”的“苹果”还是青涩的。但是当政府和企业开始认真研讨这个问题时，也许这个“苹果”离成熟已经不再如人们想象的那么遥远了。
两年前，一家大报将张瑞敏和柳传志放在一起“碰撞”：在对待我国企业如何以及何时“走出去”的问题上他们采取了“截然相反的攻守战略”。张瑞敏主张主动出击，高举国际化大旗，大刀阔斧地将海尔品牌推向世界；柳传志则表示，只要时机不到，联想绝对按兵不动。
两年后，南京的“金洽会”首次搭建“走出去”平台，在“请进来”的同时，鼓励南京企业境外投资。一时间，“走出去”的话题再次升温。
张瑞敏错了吗？没有。因为有统计数据显示，海尔在全球白色家电的竞争力居世界第六位，全球冰箱品牌排名第二位，全球洗衣机品牌排名第三位。张瑞敏称，公司要在美国“扎根下去”。
柳传志错了吗？也没有。联想在国内市场稳步发展，而在2004年的雅典奥运会这个国际商战大舞台上，联想适时地现身，显然，它准备好了。
“走出去”的意义几乎人人耳熟能详，但“走出去”一定是海阔天空风光无限吗？国家经贸委经济研究中心赵晓博士说，如果“走出去”就很容易生存，则说明国内市场有问题；“走出去”不是“放卫星”，企业要冷静，政府也不要刮风。
“熊猫”应该算是南京企业真正走出去的第一家了。早在20世纪50年代，“熊猫牌”已成为我国最早在境外注册的电子产品。1986年“熊猫”首先在美国建立了熊猫电子美国销售公司，负责熊猫产品在北美的出口销售。此后，还合资建立了VSI公司，从事卫星通信产品的开发、生产、销售；独资建立了攀超公司，从事技术开发和进出口贸易。目前，除美国外，他们还在俄罗斯、阿联酋、缅甸等国家设立了公司。
“九五”期间南京市在海外兴办了11家企业，其中有金城集团在哥伦比亚的摩托车组装厂、南京纺织品进出口公司在斐济的服装厂等5家境外加工贸易企业，带动了散件、技术设备的出口，打开了“走出去”发展的局面。
张瑞敏摘到了熟苹果，柳传志认真地浇水施肥等待时机。从某种意义上说，他们的观点谈不上碰撞，甚至应该说是一致，那就是――关于是不是应该“走出去”，谁该“走出去”，走到哪里去，应该看自己的条件。而对这一点唯一具有判断资格的，只是企业自己和市场了。
曾遭“肿脸胖子”尴尬
农户人家的几个孩子，一个在家干活，一个在县城打短工，一个到沿海大城市见了世面。在家里老老实实的孩子会被认为“没出息”，在县城的孩子凭力气挣一个是一个，在大城市的孩子比较风光，吃的穿的都上了档次，但兜里能剩几个钱还真不好说。对企业而言，“挣钱”无疑是第一位的。很多国内企业家在加入世贸组织以来，一腔热血，想做中国的IBM、中国的微软、中国的麦当劳，急急忙忙地卷起行囊就“出国”了，其结果可想而知。
20世纪80年代末和90年代初，国家投资在许多地方设立了中国商品分拨中心，仅在非洲就设立了11个这样的中心，每年投资300万美元。这些中心是国家投资企业经营，由于花的不是自己的钱，先买房，再建厂，至于回报如何，考虑得就不是那么多了。十几年过去，这些中心几乎无一成功，国家出的钱也大多打了水漂，有的还负债累累。业内人士说，大中型国有企业在国外设办事处是司空见惯的事，不少国有企业动辄就在纽约、巴黎、东京等大城市摆摊设点，虽然没有多少事可做，但极大地方便了厂长经理们出国考察、旅游，甚至还方便子女们在国外上学。
世界银行的一份报告指出，三分之一的中国对外投资是亏损的。中国海外企业经营范围主要以贸易型和资源型为主，这些占了我国对外投资总额的6O％以上，而生产型境外企业、资源开发型境外企业加起来也仅占对外投资总额的30％多。其次，大多数海外企业仅是国内企业在外的窗口和接待站，经营业务很难开展，效益不好。据不完全统计,我国的海外企业中盈利的占55％，其中多为非生产性企业；收支平衡的占28％，亏损企业占17％,以生产性企业居多。这与国际上工业类企业在跨国公司中所处的主体地位和巨大规模形成鲜明对照。这些都说明中国的跨国公司还只是处于发展中国家企业国际化初级阶段。
境外投资失败的原因是多方面的。从企业自身来说缺乏技术优势，创新能力不足，境外投资项目多集中在附加值不高、技术含量较低的劳动密集型行业；缺乏经济实力，对外投资资金不足；经营机制、管理体制不能适应境外投资的需要。特别是有些国有企业还没有真正转机建制，产权关系尚不清晰，经营机制尚未完全转变，导致对境外投资企业监管约束不力，造成国有资产流失；境外投资的信息、知识、经验不足。对投资国的市场状况、投资环境、风土习俗、合作伙伴缺乏了解，不熟悉国际投资的运行规则、法律制度，没有国际投资经验，也是影响企业成功进行对外投资的一个障碍；缺乏适应境外投资需要的人才。
从政府方面看：扶持措施不到位，可操作性不强；审批手续繁琐，审批时间过长；政策引导、协调不力。到目前为止，我国尚无海外投资的整体战略和行业规划，也没有明确的产业政策和行业导向等；保护措施不完善。在海外投资的保护制度上，缺乏海外投资保险制度，对海外投资者在国外可能遇到的政治风险没能提供充分的保护，使一些投资政治风险较大国家的企业，遭受经济损失而得不到补偿。如中兴通讯在刚果（金）投资一项目，合同签订后刚果（金）发生政变，致使项目两年没有结果，由于没有海外投资保险制度，该损失得不到补偿；法律、政策调整上存在真空。重对国有企业海外投资的调整，轻对非国有企业的调整，使对非国有企业法律调整存在一定程度的真空，造成非国有企业境外投资无法可依。
当前随着中国经济的高速发展，国内的商机也很多，市场空间也很大。所以企业在尚未克服自身问题的时候，没有必要急于掘金境外，而是应该立足国内市场，稳扎稳打。对境外投资，不能凑热闹，不能只赚吆喝不赚钱。当然，立足国内并不是不关注国际市场。
即便是已经迈出脚步的斯威特，也是力求知己知彼，稳步发展。严晓群在接受媒体采访时说：“有一些大公司提出要和国际大公司竞争，但作为斯威特来讲我们不走这条路。我觉得我们现在太弱小了，我们需要的是合作。我们的理念就是首先与世界最好的公司合作，我们就有可能成为最好的。所以我们还是走与巨人同行的路子，先通过合作发展自己，等我们壮大起来之后，竞争是难免的，但这是未来的事情。”
一场不该遇冷的讲座
2004年7月29日上午，南京市外经贸局会同市政协港澳台侨及外事委员会、市工商联等部门联合举办“走出去发展实务和法规讲座”，邀请全球最大的专业咨询服务机构――普华永道的专家来讲课，时间半天，计划通知全市相关企业免费参加。组织者几乎用尽了所有手段向全市160多家外经企业、有出口实绩的外贸企业、实力较强的民营企业发出了邀请，但最后到会企业不足60家。
“没准备”与“没准备好”虽然只差一个字，意义却不同。遇冷的这个讲座，至少说明南京有相当一部分企业还没有认识到“走出去”、境外投资、跨国经营的重要性、紧迫性，缺乏适应国际竞争的意识。有的企业认为目前经营状况尚可，没有居安思危的忧患意识和主动参与国际竞争、立足长远的战略思考。有的企业则缺乏境外投资知识，认为境外投资风险大而望而却步。他们与拒绝“走出去”的柳传志不同，因为他们纯属“没准备”，而柳传志属于“没准备好”。
细读南京市“十五”规划，在说到实施“走出去”战略时，规划中精到地使用了两个词：积极、稳妥。
求稳并不是畏缩不前，而是应该有个积极的态度，准备好的，大胆“走出去”；没准备好的，认真准备着。南京提出“十五”期间鼓励全市有条件的生产企业“走出去”，兴办境外实体型和加工生产性企业，争取兴办境外各类生产企业20家，境外投资额将稳步增长，5年累计达到1200万美元。
“南美日”专场活动、马六甲州情况说明及经贸旅游洽谈会、香港投资合作环境推介会、莫斯科州投资环境介绍及莫斯科国际商贸城推介会、“欧盟经贸投资情况介绍会”及“江苏―爱沙尼亚贸易合作洽谈会”、意大利伦巴第大区与江苏省企业合作项目洽谈会、“江苏之友”侨商专场活动……2004年的“金洽会”，为南京企业开辟了众多了解境外商机的窗口。
另一方面，国际市场对于迅速崛起的中国经济给予了更多关注的目光。特别是长三角地区，更为许多国家所看好。南京市计委副主任杨中南在接受记者采访时说，以往是以我们招商为主，而从今年“金洽会”就可以看到，很多境外企业主动要求我们对它们资本输入，这可能是南京经济发展将步入新阶段的迹象。仅今年就有巴西、德国、意大利、东盟十国、斯里兰卡等国家经贸代表团热情地邀请江苏企业到该国投资兴业。同时，还有美国、加拿大、新加坡以及中国香港地区的券商和金融机构主动邀请江苏省企业到境外上市。以斯威特为例，在美投资项目获批这一喜讯不仅为斯威特集团带来了新的国际化商机，同时也使美国各州政府为之一振。美国西弗吉尼亚州、俄克拉何马州、密苏里州、堪萨斯州、科罗拉多州、犹他州、德克萨斯州、内华达州、田纳西州等争相发来信函，欢迎斯威特前往考察、投资。
当前，南京企业应该明确“能不能走”、“走向哪里”、“如何走”。
在南京的“走出去”战略上，南京根据产业结构现状，制定了“十五”期间每年确定一批优先推进企业，以具有比较优势的第二产业为“走出去”重点，推动具有自主知识产权、产品集中度较高、在设备及技术上有比较优势的电子、电器、轻工、纺织、服装、机械、建材业、石化等传统产业向外转移，推进境外带料加工装配业务的开展和以现有设备及成熟技术为主投资的境外生产经营项目，形成一批能够利用境外资源、占领境外市场、带动技术设备与管理输出的跨国经营企业。
至于走向哪里，应该分层次选择“走出去”发展地域。要以投资环境良好、有市场需求、有比较优势的发展中国家和地区为实施“走出去”战略的重点。在亚太、非洲、南美等发展中国家重点发展带动南京企业设备、原材料、零部件出口的境外带料加工项目，形成一批初具规模的境外生产和资源基地，在欧美等发达国家利用国际先进的技术和销售网络建立技术研发、人才培训、售后服务中心进行技术开发和产品销售，带动南京市产品的出口和升级换代。
政府所需要做的则是提供政策保障，建立“走出去”发展服务体系。增强“走出去”发展的主动意识，进一步简化审批程序，探索“一站式”服务的方法，抓紧形成南京市“走出去”发展战略的配套措施和鼓励机制，建立全市“走出去”服务体系，为企业“走出去”发展提供专业咨询、服务和指导。
任何战略的实施都需要一个过程，况且南京与国内很多发达城市经济相比还有一定差距，具备“走出去”资格的企业也只是很少一部分。但时机成熟与否并不应该影响企业拥有一个“走出去”的积极态度与目标。或许明白了这一点，那么以后类似的讲座就应该场场爆满了。
“走出去”的主角该换“人”了
很长一段时间，国有企业是“走出去”的主力军，这是有历史原因的。1999年，进入《财富》全球500强企业排名的中国内地9家企业几乎全部是行政性公司或国有独资公司。这些国有企业的雄厚的资金实力使它们有了“走出去”的底气。
国家经贸委经济研究中心赵晓博士却对支持国有企业的做法不以为然。他说，国有企业走出去是不是更有竞争力，是不是更会有发展前途，看看它在国内市场的表现就明白了，如果在国内就被打得节节败退，“走出去”之后又怎能成常胜将军？相反，它在国内养成的种种毛病，到了国外也是不会自然消失的。赵晓认为，导致我国大中型国有企业的国际竞争力不强的最主要原因，是长期缺乏有效竞争的市场环境；竞争力必须在竞争过程中形成，像电信、航空、金融等行政性垄断行业，卸掉保护伞之后，在国际市场上就会不堪一击。
经济学家林毅夫发表主题演讲说，中国企业对外投资应该以民营企业为主。林毅夫认为，海外投资应该以鼓励民营企业为主，其原因在于私营企业大多产权明确，规模相对较小，善于在海外市场中寻找缝隙生存。
从南京目前的情况看，似乎已经在印证专家们的观点，南京民企正在成为少数先走出去企业的“主力军”。
斯威特集团获准在美国投资634万美元设立“美国伟龙环保实业有限公司”。此前他们在澳投资项目已经获准。斯威特将2003年定为国际合作年，其工作方针为“国际合作、行业整合、资本运营”。今年他们收购意大利纺织企业的项目方案也已经获得国家有关部门批准。商茂集团将在美国投资建成“恒远石材美国有限公司”。六合的伟泰建筑工程公司在澳大利亚珀斯市投资500万澳元设立的房地产公司已获得商务部批准。
一份研究资料显示，世界500强企业的平均寿命是45岁左右，而我国的民营企业的平均寿命仅为5岁多。看来国内民企在充当“走出去”主力军的同时也要解决存在的许多问题，也需要政府和社会的关爱。
2003年江苏省民营企业举办的境外企业占新批数的45％，平均每个企业的总投资、中方投资分别达到157.12万美元和57.68万美元。在今年的“金洽会”上，省外经贸厅的一位官员对媒体表示：以后民营经济的自营进出口权审批将会进一步降低，审批手续将进一步简化，政府将出台更多有利措施鼓励民营企业进入国际市场。
在南京市政协十一届二次大会上，南京市工商联副主席方孝文提出政府应完善促进私营企业“走出去”的服务体系。具体包括：建立海外投资促进中心；设立开拓境外市场的专项资金，为企业“走出去”提供资金支持；加强信息服务；实施突破技术性贸易壁垒工程和绿色通道工程。
国际资本的输出规律表明，吸引外资和对外直接投资的比例在发达国家为1∶1.1，发展中国家为1∶0.13―0.5，我国仅为1∶0.09，而南京只有1∶0.02。“偏食”单向资本流动不利于南京发展开放型经济的深化。“走出去”是重要的，也是必要的。
中国入世不久，中国提出企业“走出去”战略也未满4年。可以说，在南京乃至全中国，企业“走出去”这棵树才刚刚栽下，想盼来满园的香花甜果，还有太多苦功要下。
新闻附件：
国内企业走出去的五种模式
1.在国外建厂或买厂的模式
海尔在全球已建立13个生产基地，在美国、巴基斯坦两国分别设立了工业园。
TCL在越南投资过亿，其生产基地包括一条年产量约50万台的彩电生产线和一条年产量30万台的数码影碟机生产线，以及一条电工产品生产线。2002年，TCL以820万欧元的价格收购了德国的施耐德旗下的商标、生产设备、研发力量、销售渠道和存货以及施耐德拥有的3条彩电生产线，可年产彩电100万台。
2.在国外买店或借店的模式
德隆到国外不是建厂，而是买店。所谓买店，不是说买一两个零售商场，而是控股若干个拥有庞大推销网络的大型企业。
中国生产的电动工具数量已占全球的70％，销售收入却只有10％，利润不到1％。之所以出现这种状况，就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。德隆进入合金投资后，先通过国内整合，把国内的整个行业全部统一起来，使自己有足够的谈判地位，再和国外客商谈判。
美国毛瑞公司(Murray)是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。正因为合金投资有了足够的谈判地位，才与毛瑞公司达成了合作，要借助他的销售管道和售后服务体系。
3.国内生产、大进大出的模式
福耀玻璃已成为一家真正的跨国公司，但它的生产基地仍在中国。说它是一家真正的跨国公司，并不是因为它在国外办了多少工厂，而是因为它生产汽车玻璃的主要原料90％以上从印尼、泰国等国进口，产品60％以上销往国际市场。福耀的汽车玻璃占据美国配件市场12％的份额，占澳洲、日本、俄罗斯市场份额分别为15％、7％、10％。福耀的制造、研发等基地均在国内，海外公司基本上都是贸易型公司。随着产品在国际市场销量的增大，福耀加大了国内投资，近两年先后在长春、重庆、上海建了三个工业基地。
4.国内生产、国际经销商采购的模式
中国小商品城(浙江义乌小商品市场)在这方面充当了表率。国外公司常驻中国小商品城的采购机构有160多个，每天有3800名―4500名外国商人在这里采购商品。中国小商品城这种走出去的模式是，不仅企业不出去，连人也不出去，仅仅是产品走出去。中国小商品城的基本功能已经变为中国小商品展示―洽谈―接单的场所，已经成了一个真正的国际市场。国内所有企业的产品只要往这里一摆，也就进入了国际市场，用不着到国外建销售体系，更用不着把工厂也建到国外。
5.反向OEM模式
这种模式是万向集团首创。其主要做法是，收购一家国外公司，然后为这家国外公司做OEM。例如，美国纳斯达克上市的UAI公司是一家成名已久的汽车零部件制造商。由于经营不善，2000年这家公司净资产降到70万美元，不符合纳斯达克200万美元净资产的最低要求，同年7月被美国证监会威胁除牌。这时，万向集团以战略投资者的身份介入到UAI，以280万美元的代价，收购了UAI21％的股权，成为第一大股东。这宗交易的一项重要内容是“强制性采购条款”，即UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品(制动器)。
国内企业“走出去”的成功案例
1．正泰集团。它是国内一家知名的生产经营高低压电器、输配电设备、通信设备、仪器仪表的民营企业。正泰已在北美、欧洲、中东、亚洲的几十个国家、地区建立营销机构，在美国硅谷成立研发信息机构，这种“两头在外”即研发和营销机构在外的经营模式，能跟踪先进技术发展，及时适应国际市场的变化，是我国制造业进入国际经济舞台的一种有效途径。
2．广厦集团。它是采取借用国有公司的经营渠道组织劳务出口。在1998年广厦集团通过跨地域资产重组控股了有外经、外贸经营权的国有公司――中国南京国际经济技术合作有限公司，实现了“借船出海”。
3．湖州红鹰企业集团。它是一家以经营保温、耐火材料及冶金辅料的民营企业，他们走的是一条从“引进来”到“走出去”的道路。1993年他们与美国特殊耐火材料有限公司的合资，用他们的话说叫“借梯攀高”。在短短的几年里，他们引进了先进技术和管理方式，实现了企业的全面提升，进而在2000年迈出了“走出去”的坚实一步，在越南建立了南鹰耐火材料有限公司，他们称为“借地发展”。
4.华为技术有限公司。6年前的俄罗斯，电信网相当落后，大量网络还是采用属于模拟技术的空分制式交换机。近10年来，华为的产品已经进入德国、俄罗斯、西班牙、新加坡、泰国、韩国、巴西、肯尼亚等40多个国家和地区，2001年，公司海外销售额为3.3亿美元，占总销售额的1／10强。华为负责人甚至说，3至5年后，华为的海外销售额将提升到总收入的35％。
5．力帆集团。走发展中国家路线。目前中国摩托车占有越南市场的80％，其中力帆摩托占到60％。越南驻华大使馆商务参赞胡国飞曾对媒体说，在越南，“力帆的牌子比本田响”。力帆有关人士介绍说，从2001年下半年开始，贴着力帆牌子的彩电、洗衣机等家电的销售额已近100万美元，力帆的贴牌防盗门等其他商品也很快在越南上市，贴牌家电外销让“力帆”这块牌子在越南物尽其用。
国内企业“走出去”的失败案例
1.广东国际合作（集团）公司成立时注册资金为2亿元人民币，但实际只投入255万元，资本金不足使企业难以有实力参加国际市场竞争。
2.三九集团，1993年投资马来西亚建立药品加工厂，就是由于不了解该国药品生产、销售要经伊斯兰组织认可，导致投资失败。
3.康佳境外投资的第一次尝试――在印尼投资办厂，因缺乏经验而未获成功。
4.江苏小天鹅电器公司、开源机床集团等都有过因合作伙伴选择不当而影响投资成功和效率。
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